商用服务机器人出海，一场内功与外功的「修炼史」

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2017年7月3日，普渡设计的第一代欢乐送机器人获得了德国「红点最佳设计奖」，在参赛的全球5500件产品中，中国内地仅有13家企业的作品获此殊荣。此时的普渡刚刚开始起步，6月完成了pre-A轮融资，在那个资本喧嚣的AI浪潮时段，一两千万的融资额度显得平平无奇。

一个月后，普渡的官方邮箱收到了一封来自奥地利的邮件。由于是德文，普渡团队把邮件全文粘贴到谷歌翻译，这才了解到，奥地利的一位华人代理商看了欢乐送机器人的报道，对此很感兴趣，发邮件咨询如何购买机器人。

为了实现这个交易，普渡科技的首席执行官张涛特意安排了一名销售人员全程跟进。最终，在2019年初，十几台欢乐送机器人成功交付给了奥地利的客户，普渡也完成了第一个海外订单，命运的轮子由此开始转动

业务扩展与组织成长

2017年，普渡公司只有一个销售部门，团队大约有10人，负责处理国内外的所有业务，只有1～2人专门负责海外市场。当时，普渡公司的主要重点仍然放在研发和国内市场的拓展上

但伴随着海外业务的持续增长，一两个人显得力不从心。并且，海外业务挂靠在以国内销售为主导的销售部之下，话语权低，而且国内销售政策并不适用于海外，导致无法提高国际业务的扩展效率。

于是在2020年4月，普渡正式成立国际销售部门，与国内销售部门平级，由张涛亲自挂帅，整个team也增加到了近40人的规模，从散兵游勇变成了一支正规军。

此时的普渡，将海外市场分成三类。

需要重写的内容是：第一类地区是指欧美日韩等发展水平较高、劳动力短缺、消费意愿较高的海外市场；第二类地区包括中东和东南亚等具有一定购买力但需求相对较低的地区；第三类地区则是指购买力较弱，只有极少数客户愿意购买的次发达地区

在这个战略下，这个由将近40人组成的团队，像蜜蜂一样在海外各地四处展开，足迹遍布全球。经过近一年的努力，销售业绩有了显著的增长，但同时也出现了一些新的问题

虽然普渡在前一次变革中，将前端销售组织分离出来，但整套支撑部门的组织结构是围绕国内市场搭建的，很难给国际销售部门提供支撑。而且，这种直线职能制的组织结构，各部门处于平级状态，很容易出现部门之间相互不对付，资源难互通的局面。

例如，国际销售部门需要招聘具有海外销售甚至本土化人才，但是在国内的人力资源部门很难找到合适的海外人才。此外，财务、法务、供应链和售后业务也需要专业团队提供服务

鉴于此，2021年6月，普渡迎来了又一次组织调整，正式成立了国际业务部。普渡从原来的直线职能制转变为事业部制，形成了国内、国际两大事业部，每个事业部都有对应的职能部门作支撑，并为自身的销售业绩负责。

这次调整给海外业务带来了极大影响。此前，缺少支撑部门的国际销售部，虽然能拿下订单，但在政策、售后等方面一直被掣肘，很难给海外代理商提供本土化服务；新的国际业务部在职能部门的支撑下，不仅可以在当地组建团队，还可以灵活调整销售政策，从而提高组织运作效率。

以日本市场为例，在变革之后，普渡加大了对日本市场的扩张力度。2021年底，普渡通过代理商 DFA 拿下了第一个大KA客户——日本第二大餐饮企业云雀的3000台贝拉订单，这是有史以来商用服务机器人出海的最大规模订单之一。

不止云雀，普渡又陆续拿下了日本第一大餐饮连锁Zensho（泉膳）、萨莉亚、松下等品牌，合作规模上千台。截至目前，普渡在日本市场累计出货量超过7500台，日本也因此成为普渡海外业务中收入最大的市场，贡献了近30%的营收。

根据香港最大的综合媒体《香港01》报道，在香港市场上，普渡在当地的餐机器人市场占有率达到95%。普渡的合作伙伴包括大家乐、但马屋、海港酒家、明星酒楼等知名品牌

张涛告诉雷峰网，这些订单已经陆续交付完毕，并且普渡又扩展了新的地区客户，预计整体出货量以及营收将稳定增长。这“得益于组织的韧性和本地化的出海策略”

产品、服务和本地化

全球化就是本土化

张涛认为，做好to B业务的前提，是做好本地化。“一个标准化的产品想无差异卖给其他国家并不现实”，这种只能叫对外贸易，而不叫出海。出海不是卖标品，而是产品、品牌以及服务，这与本地化密不可分。

在产品层面，由于文化和地理环境的差异，不同的国家和地区对机器人的需求并不相同。例如，在日本市场，人们更喜欢可爱的机器人，而在香港市场，由于餐厅空间较小，餐桌之间的过道很窄，所以需要小巧的机器人

据此，普渡在设计贝拉时，将贝拉的头部设计为猫耳朵，而且在人机交互时会表现出多种表情，声音也采用小孩子可爱的发声，并且针对日本市场设计了樱花、和服等皮肤。在一些特殊场景，比如海底捞，贝拉还可以为消费者演唱生日歌。而在香港市场，普渡则推出了体积更小的“葫芦”。

在品牌和服务方面，本质上是组织的本地化

“本地化意味着要符合当地的商业文化去做事，一支熟悉市场的团队非常重要。”张涛表示，销售、售后等都需要本地人参与，因为纯国内的人对当地市场的理解和客户关系没那么深刻，如果全是本地人又会与企业文化有gap。最好的方式是中西结合，但要找到这种懂市场又懂企业文化的本地人才非常之难。

对于中国公司而言，找到本地人才并进行有效的管理一直都是一项困难的任务。尤其是对于创业公司来说，在与大公司竞争人才市场以及掌控节奏和规模方面更加困难

就这个难题，张涛认为，本地化应该建立在对当地市场有足够的认知，比如应该做什么样的客户和行业，想清楚需要什么样的渠道体系和人才。在此基础上，搭建组织做本地化。

“但一件事情不可能准备100%才开始，50%就可以开干了。”张涛告诉雷峰网，固然这会导致许多问题，但“不动不会有问题，却也不会有业务”，先动起来，有问题再解决问题，管理本身就是在动态中寻找平衡点。

在过去的几年里，普渡公司花费了大量的时间来组织和开发产品，并进行本地化建设，这可以被看作是公司的"内功"。在这个基础上，普渡也花费了很长时间来研究销售政策，这可以视为公司的"外功"

如何进行销售？

渠道为王是永恒不变的真理

对于希望将B创业公司拓展海外市场的企业来说，选择自建团队进行直销无疑是一种冒险行为：首先，需要投入大量成本来组建团队和建设相关设施，其次，仓储、运费、售后服务等流程成本居高不下；而且，直销团队与代理商之间的竞争会导致客户关系混乱，难以协商，甚至可能给公司带来巨大压力，甚至导致公司倒闭

“普渡在全球范围内都走渠道模式。”张涛告诉雷峰网，从2020年4月组建国际销售部开始，普渡在海外不做任何直销，只与代理商合作。

而普渡的海外业务在销售模式上经历了三个阶段。

第一阶段：从2017年开始有第一笔订单开始，到2020年正式成立国际销售部。这个阶段普渡的海外业务虽然多点开花，但交付的量很小，海外销售也并不成体系。

第二阶段：从2020年2023年中，普渡在单个市场进行了纵深拓展，比如日本市场，通过一些优质代理商，拿下不少餐饮行业的大KA客户，开始大批量交付送餐机器人，销售逐渐规模化。

第三阶段：进入“总代-分销”时期。

普渡对总代-分销模式的探索始于2020年

2019年，韩国VD公司开始代理普渡的产品，当年就实现了不错的销量。2020年，VD公司正式成为普渡首个国家级总代。合作后，VD和普渡一起发展，从不到10人的公司到150多人。如今，韩国市场已成为普渡在全球的第三大国家市场，2022年整体营收超过千万美金。

至于为何要走“总代-分销”模式，张涛表示，这样便可以形成多方共赢的局面：一二级代理商少了管理成本，总代收取规模效益，终端客户获取更好的售后服务，普渡则能够实现更大规模的出货。普渡已经在韩国这个规模较小的市场成功验证了总代-分销模式。

从另一个角度来看，售后服务费对于B业务来说是另一个重要的利润来源。通过"总代-分销"模式，不仅可以实现大规模的产品出货，还能够建立完善的售后服务体系，为客户提供高效优质的售后服务，并收取相应的服务费用

但这个模式并不适合所有的出海企业，因为每家公司所处的发展阶段不同。直到如今，时机合适，普渡才开始做总代分销，实现“从点到线、由线及面”的蜕变。这也几乎是所有to B创业公司出海的必经之路。

“我们在不断摸索，也走了一些弯路，但坚持了下来，并且取得了成功”，张涛表示，每一步要比之前更扎实、更稳健。

如何扩大规模？

在普渡深圳总部，有一个大约200平米的展厅，陈列着普渡从2016年至今的所有产品。展厅旁边是工作区域，二者之间用一堵由数面战旗构成的「旗墙」隔开，

战旗上标有普渡公司的文化准则：发明家精神、以客户为中心、第一性原则、追求极致...

张涛告诉雷峰网，这些准则总结起来就三点：产品做好、矩阵做全、渠道搭好。

追求极致即做好产品，这是核心竞争力；发明家精神就是持续创新，做出更多更好的产品，比如清洁CC1和SH1，这是增长曲线；以客户为中心即是做好渠道，把渠道当客户服务，让渠道服务好客户。

只有通过提供更好的产品，畅通利益链条，让多方参与并实现共赢，我们才能实现企业的规模和实力的增长

这本质上归结于to B业务的第一性原理：产品和服务。

普渡的出海虽然不是教科书级别的经典案例，但对其他企业提供了借鉴经验。尤其是在机器人产业非常发达的日本，普渡在服务机器人细分领域取得了领先地位，这并不容易

普渡的良好开端是幸运的，他们将继续巩固优势并不断创新。张涛告诉雷峰网，普渡并不是唯一一家，越来越多的机器人企业正在走向海外，成为“中国智造的新名片”

到这里，我们也就讲完了《商用服务机器人出海，一场内功与外功的「修炼史」》的内容了。个人认为，基础知识的学习和巩固，是为了更好的将其运用到项目中，欢迎关注golang学习网公众号，带你了解更多关于商用服务机器人,内功,外功的知识点！